Почему банкротятся туристические компании и как избежать подобной участи – на эту тему рассуждает правовой эксперт РСТО, юрист-лицензиат Сергей Цурко.
Туристический рынок Беларуси насчитывает 1365 субъектов хозяйствования. Туррынок объединяет туристических операторов, создающих туристический продукт и предлагающих его к реализации туристическим агентам и, соответственно, туристических агентов — юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.
Основополагающие законодательные акты, которыми регулируется туристическая отрасль, — это Конституция Республики Беларусь, Закон Республики Беларусь «О туризме» и Закон Республики Беларусь «О защите прав потребителей», ГК Республики Беларусь, а также Постановления Совета Министров Республики и нормативные акты Министерства спорта и туризма Республики Беларусь и иных республиканских ведомств.
Данными актами определены основные подходы, принципы деятельности субъектов туризма, права и обязанности, механизмы ответственности.
Вместе с тем, вопросы безопасности в туризме беспокоят не только государство, но, в первую очередь, и самих субъектов отрасли.
Если говорить о безопасности туристической организации, то это понятие включает в себя много составляющих:
- экономическая безопасность;
- правовая;
- охрана офиса и контроль доступа
- техническая безопасность;
- пожарная безопасность;
- информационная безопасность;
- кадровая политика безопасности;
- безопасность туристов во время путешествия.
О данной теме много написано, в том числе, представителями ряда вузов Российской Федерации, Украины, Беларуси. Среди используемых в настоящей статье авторов: Иванов А.Б., Альгин А.П., Качалов Р.М.
Каждая из этих составляющих, к примеру, экономическая безопасность туристической организации — это комплексная категория. Это и внутреннее состояние предприятия, его планы, цели, состояние активов, пассивов, анализ использования финансовых средств, в том числе, заемных, анализ соотношения активов предприятия с заемными средствами, их величины в процентном соотношении к активам и кадровая политика, подбор и способность кадров эффективно реализовать использование различных механизмов в хозяйственной деятельности, в том числе, и заемных средств, предлагая свои туристические продукты потенциальным покупателям, туристам, и возможность в определенные сроки продать свой продукт.
Банкротство некоторых, прежде всего, российских туристических операторов, показало, что владельцы бизнеса без должной ответственности относились к анализу своих действий, созданию механизмов защиты от экономической несостоятельности.
Субъекты хозяйствования в погоне за быстрыми деньгами и в стремлении реализовать как можно больше туров на стадии раннего бронирования (при этом, имея отсрочку в оплате своим партнерам) оплаченные туристами средства направляли на сиюминутные нужды, не учитывая соотношение взятых на себя обязательств и возможности их реализации. В таких компаниях действия по принятию решений, как правило, носили элементы спонтанности, совершенно не учитывались факты риска.
А источники возникновения риска многообразны, помимо спонтанности в принятии решений к факторам риска можно отнести и элементы межличностных отношений в туристической компании, как правило, между руководством и специалистами, которые и влияют экономическую безопасность любой компании.
Каждая туристическая компания обязана проводить исследования своих основных финансово-экономических показателей. Это позволяет организовывать имеющиеся ресурсы максимально эффективно. Поэтому контроль источников средств должен вестись постоянно. Это позволяет оценить правильность структуры соотношения заемных и собственных средств. На основе полученных данных делать выводы о финансовой устойчивости предприятия, разрабатывать мероприятия по улучшению рентабельности и устойчивости.
Как правила, некоторые аналитики финансовую независимость организации определяют, если соотношение источников средств равно – в пассиве и активе – балансу соотношения 50 % на 50%.
Если скажем, соотношение активов и заемных средств составляет пропорцию 50 на 50, это значит, что компания наполовину ведет свою деятельность за счет привлеченных средств и хорошо, если они не заемные, а если это кредиты банков? Финансовые аналитики такое соотношение не считают критическим, хотя зависимость прослеживается.
Если соотношение заемных средств по отношению к активам составляет пропорцию 6 к 1, то это очень тревожный симптом. Так как это «допинг», от которого сложно отказаться, если только не найти финансирование на стороне, скажем, инвестора, который на долгосрочной основе предоставлял бы средства равные заемным.
Активизация продаж услуг в горячий период – весенне-летний – позволяет в текущем порядке осуществлять расчет по займам, но необходимость в свободных средствах наступает к концу сезона: октябрь-декабрь, когда необходимы расчеты с бюджетом по уплате налогов за активный летний период продаж и с партнерами – как правило, нерезидентами. Притом что не надо забывать о текущих расходах на оплату труда, поддержание функционирования офисов компании и т.д.
Здесь сложность в поиске инвесторов в том, что инвесторы не хотят вкладывать свои средства в подобные предприятия. Очень высок риск невозврата их капитала, особенно, если менеджмент в компании неэффективный. Если случится чудо и найдется подобный инвестор, то, безусловно, одним из важных условий, скорее всего, будет контроль инвестора за хозяйственными процессами над такой туристической компанией.
Конечно, рассчитывая независимость предприятия, владельцы должны просчитать такое количество собственных источников финансирования в структуре баланса, которое бы приносило максимальную прибыль. Если организация привлекает заемный капитал, это, возможно, и необходимо, но только необходимо с калькулятором в руках все просчитать, узнать сумму процентов, которые предприятие обязано оплатить кредиторам в конце срока возврата, уровень и размер продаж в разрезе каждой недели, месяца, размер ежемесячных очевидных расходов.
Следующая причина, находящаяся во взаимосвязи с нарушением баланса обязательств и наличием средств для их исполнения, о чем сказано выше, – это наличие квалифицированных кадров, продающих менеджеров, способных квалифицированно реализовать турпродукты. Руководитель туристической компании, заинтересованный в развитии компании, получении прибыли, конечно, будет уважать специалистов, создавая комфортные условия для работы и, конечно, достойно оплачивая их труд.
Иными словами, когда и наниматель, и работник оба в равной степени заинтересованы в своей эффективности друг перед другом, когда в компании стабильность в кадровой политике, отсутствует текучесть кадров, когда там присутствует живая инициатива не только нанимателя, но и работника, — там всегда будет успех и перспективы.
Ведь очевидно, если у компании нет средств, чтобы покрыть старые долги, а новых кредитов никто не дает, это практически банкротство, то есть неспособность выполнять свои долговые обязательства.
Повторяюсь, но, рассчитывая отношение долга к активам, руководитель всегда должен перед глазами держать балансовый отчет компании, и смотреть конкретно сторону ответственности балансового отчета. Всегда надо сопоставлять текущие обязательства и долгосрочную задолженность. Надо учитывать активную сторону баланса – текущие активы и чистые основные средства.
Хотелось бы раскрыть еще один важный момент, о котором упомянул выше. Речь идет о ситуации, когда компания предоставляет своим корпоративным клиентам рассрочку в оплате покупаемых у туристической компании услуг, в особенности, организации корпоративных мероприятий, командировок за пределы Беларуси – что с мая 2019 года Совет Министров Республики Беларусь своим постановлением от 19.03.2019г. № 176 с изменениями разрешил осуществлять туристическим компаниям.
С бюджетными клиентами просто – с момента принятия заявки и до оплаты проходит несколько дней. А иные, большие корпоранты, зачастую просят отсрочку от полумесяца до 30 дней. Для туристических компаний это, конечно, определенный вызов – сохранить клиента или отказаться от него.
Для сохранения такого корпоративного клиента, который в среднем ежемесячно заказывает услуг у туристической компании на десятки тысяч рублей и при этом, пользуется рассрочкой в оплате, владельцы такой туристической компании как минимум должны иметь в распоряжении размер свободных средств, не менее месячного размера бронирования услуг за аналогичный период прошлого года применительно к конкретному корпоративному клиенту. В таком случае, можно без страха за финансовую устойчивость компании предоставлять рассрочку в оплате. Зачастую таких клиентов несколько!
Таким образом, в данной статье я постарался пусть кратко, с помощью теории и практики, показать значение, вернее, влияние на экономическую безопасность туристической компании правильности финансового планирования деятельности по продаже туристических услуг — в тесной привязке к кадровой политике в компании.